Cierran megaproyecto de producción de medicamentos en Honduras por falta de presupuesto

Juan Moya asumió el pasado mes de mayo la presidencia de la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar. «Aunque es una etapa de intensa actividad en Persán -compañía en la que es vicepresidente- he dado este paso porque es un momento en el que, con humildad y voluntad de servir, considero que tengo la experiencia para aportar y acompañar a nuestros socios», confiesa. Entre sus objetivos está reforzar la posición andaluza en el tablero económico español y promover una ley que mejore el marco en el que se desarrolla la actividad de estas compañías. «La empresa familiar crece más que la media porque piensa en el largo plazo, y en Andalucía estamos liderando la expansión del PIB y de las exportaciones en España, tenemos argumentos para que se tenga en cuenta nuestra visión», sostiene Moya. -¿Por qué ahora es el momento de impulsar la Asociación de la Empresa Familiar?-Porque estamos en una situación idónea para unir fuerzas y contribuir al desarrollo de Andalucía. Vivimos un momento de especial dinamismo: Andalucía ha crecido un 3,2% en 2025, a un ritmo superior al de la media nacional, y es responsable del crecimiento de las exportaciones en España en el último trimestre. En este contexto, tenemos la obligación de reforzar nuestra posición en el tablero económico nacional y exigir inversiones en infraestructuras (energéticas, logísticas, hidráulicas y, sobre todo, de conectividad); la reducción de trabas administrativas; y la creación de un entorno que favorezca la competencia y atraiga talento.-La empresa familiar arrastra clichés históricos. ¿Se conocen realmente las ventajas de este modelo de compañía?-Una de nuestras metas es derribar esos clichés. Un estudio de McKinsey para el Instituto de la Empresa Familiar revela que la empresa familiar crece el doble que las no familiares -un 7% frente a un 3%-, generan un 3% más de empleo, invierten más en talento (con un 20% más en horas de formación), y la rotación voluntaria está diez puntos porcentuales por debajo de la media. Además, somos más sostenibles: el 17% son neutras en emisiones, frente al 6% del resto. Estos datos no son fruto de la casualidad. La empresa familiar no vive para el resultado trimestral, sino para un legado. Sus decisiones se orientan a la continuidad y al largo plazo, y mantienen un fuerte arraigo territorial y compromiso con el desarrollo local. Gracia a esto se crean culturas corporativas únicas, y eso es un factor diferencial para atraer talento. Somos empresas con alma.-Hay una oleada de fondos de inversión buscando empresas. ¿Cómo valora ese fenómeno?-Los fondos pueden ser un aliado y una solución para la empresa familiar en función del contexto. Pueden reforzar el gobierno corporativo, fortalecer la estructura accionarial y aportar estabilidad. A veces es mejor que haya un fondo arbitrando decisiones a que se enfrenten dos accionistas con posiciones antagónicas. También ayudan en etapas de expansión porque dan credibilidad financiera ante mercados, bancos y sistemas de financiación alternativa. Lo esencial es que la empresa familiar mantenga la visión estratégica y los valores corporativos. Hay que tener claro desde el principio que el fondo viene para irse y la familia para quedarse. Si se pierden los valores y la visión estratégica, se pierde el alma de la compañía.«La empresa familiar crece el doble que la media»-¿La sucesión sigue siendo el reto más complejo para una empresa familiar?-Hay un libro de John Maxwell que se llama 'A veces se gana y a veces se aprende', y los procesos de sucesión van precisamente de eso. Es una de las cuestiones que más preocupan y ocupan al empresario por esa propia visión de largo plazo que tiene este modelo. Una de las grandes misiones de la asociación es acompañar al socio en ese relevo, ayudándole a ordenar la relación entre empresa y familia para garantizar una transición sólida y planificada. En otra empresa quizá solo se miran currículums; aquí también se analizan las dinámicas familiares para que el proceso sea idóneo. Con programas como Talento Next Gen, que permite a los jóvenes ejecutivos familiares realizar prácticas en otras empresas familiares, vamos a ampliar la visión y a desarrollar competencias clave para esta nueva generación de empresarios. La asociación, además, funciona como una red de confianza mutua para compartir experiencias.-Usted ha vivido el proceso de sucesión en Persán, ¿es una experiencia importante para liderar la asociación?-Empezar mi carrera profesional en Deloitte y estar en una actitud de formación permanente me ha ayudado a tener una perspectiva diferente de la empresa familiar. No me gusta particularizar, pero sí es cierto que en Persán, gracias a nuestra larga historia, hemos vivido de todo. Hubo procesos en el siglo pasado que no estuvieron bien gestionados; y también he vivido el gran ejemplo de mi padre, que impulsó la profesionalización de la compañía desde el inicio, y que entendió que la sucesión era la oportunidad de integrar perfiles complementarios y estructuras de dirección más sólidas. También he aprendido que el relevo nunca es un proceso que se da por cerrado, sino un camino que requiere una adaptación y evolución constante. Y que debe primer siempre el sentido de la responsabilidad, que mi padre resumía en una frase: el bienestar de una persona no puede estar por encima del de cientos o miles de trabajadores.-Cosentino, Mayoral... En la última década se han dado relevos en empresas que se han convertido en líderes. ¿Es el momento de auténtica consolidación de una compañía?-Hay una gran diferencia entre el emprendedor y empresario. El primero tiene una idea y la pone en marcha; el segundo la desarrolla y la proyecta a largo plazo. Cosentino y Mayoral, y otros muchos casos en Andalucía, han tenido el doble mérito de forjar grandes compañías mientras tenían la visión de preparar a las siguientes generaciones desde etapas tempranas, procurando que tuvieran una formación y una experiencia que fortalecieran a las empresas en el futuro, y generando a la vez, entornos altamente profesionalizados.Juan Moya ha vivido el relevo generacional en Persán Manuel Olmedo-Las grandes empresas familiares también están profesionalizando la gestión del patrimonio en 'family offices'. ¿Es una oportunidad de reforzar el arraigo con inversiones locales?-En la empresa familiar la generación de dividendos para los accionistas es importante, y a su vez el reto es que esto no comprometa el crecimiento de la compañía. Ahí los Family Office pueden jugar un papel importante, porque generan ingresos complementarios para los accionistas sin afectar al 'core business' de la compañía. Es uno de los ámbitos en los que también queremos impulsar la formación y el contraste de experiencias entre los socios.-El presidente de la Junta prometió en la campaña electoral que habrá una Ley Andaluza de Empresa Familiar. ¿Responde a las expectativas del sector?-Sí, en el sentido de que creemos que Andalucía necesita una Ley Andaluza de Empresa Familiar; y partiendo de esa promesa inicial, nuestra meta es que sea una norma de consenso, útil y estable, que ayude a consolidar instrumentos de reconocimiento, fomento y sucesión empresarial. También queremos incorporar mecanismos de evaluación periódica para garantizar que la norma se adapta a la realidad actual. Por ejemplo, cada vez hay más pequeñas empresas familiares que no tienen sucesión directa en hijos, sino en sobrinos u otras fórmulas familiares, y esta ley debe dar cobertura a esa evolución social y demográfica. En definitiva, necesitamos un marco jurídico claro y estable tanto para quienes transmiten la empresa como para quienes la reciben.-¿La Asociación puede aglutinar intereses andaluces frente a los localismos que hay en Andalucía?-La asociación debe servir para que aprendamos entre todos de nuestras experiencias en ámbitos como la internacionalización, la digitalización o la automatización, para ser más competitivos en el mundo. Tenemos que ser conscientes de las capacidades que hay en Andalucía, con núcleos industriales como Alcalá La Real en torno a los tejidos especiales, o en Lucena con el frío industrial. Contamos también con compañías de referencia en la distribución, en el sector inmobiliario, agroalimentario, moda... Estos casos de éxito generan aprendizaje y nuevas vocaciones empresariales.-El Instituto de la Empresa Familiar siempre ha tenido peso en el debate nacional. ¿Es la meta de la asociación en Andalucía?-El Instituto requiere capilaridad territorial y altavoces en cada región, su actividad es sinérgica con la de la asociación. Andalucía es enorme, somos la segunda comunidad en extensión y la primera en población, y lo lógico es que exista una asociación sólida cuyos posicionamientos estén bien fundados y sean influyentes. No se pueden tomar decisiones relevantes sin tener en cuenta la visión de nuestras empresas.

La caída del precio del aceite de oliva ha hundido la facturación de las grandes productoras andaluzas, que son las líderes mundiales y que tienen presenci a en los principales mercados, entre ellos Estados Unidos . El descenso en la cifra de negocio es de doble dígito, como muestran los balances de las compañías que ya han comunicado sus resultados y ha supuesto un mayor descalabro que el efecto de la sequía.A pesar de que se mantiene el volumen de ventas e incluso algunas lo han superado, la facturación se reduce de manera considerable por la devaluación del producto en origen, que se une a la guerra arancelaria que sigue lastrando los márgenes de las productoras. La que más ha sufrido esas consecuencias es Deoleo , que cerró 2025 con unas ventas de 821 millones de euros, un 17,6% menos con respecto a 2024.La dueña de marcas como Carbonell y Hojiblanca distribuyó 158 millones de litros de aceite, 15 millones más que en 2024, sin embargo eso no tuvo el mismo impacto económico por la reducción de los precios ―de las materias primas y de venta al consumidor― en un sector que esta muy afectado por los aranceles del gobierno de Trump.Por caminos parecidos ha ido el balance de Sovena , la productora portuguesa que tiene en Andalucía sus principales centros de producción. La facturación del año pasado se contrajo un 12,2% hasta los 1.159 millones de euros, según los datos que ha compartido la filial española del grupo esta semana. Durante ese ejercicio la compañía vendió 223 millones de litros de aceite envasado, frente a los 215 millones del año anterior, pero como el caso de Deoleo, el aumento de la distribución no ha tenido reflejo en las cuentas, que son más delgadas que las de 2024.El grupo lo atribuye al mismo motivo y es la «normalización de los precios» tras los años de sequía que duplicaron el valor por la bajada de la producción. De hecho, cuando el precio baja de los cuatro euros por litro se pone en peligro la productividad de toda la cadena, desde el agricultor a la envasadora.La cooperativa Dcoop también ha visto seriamente lastrado su balance y los resultados que el consejo rector llevó a la asamblea general mostraban una caída del 13,2% hasta los 1.349 millones de euros en 2025. Si se suman sus filiales la cifra alcanza los 1.421 millones (-8%). La mitad de ese montante procede directamente del negocio del aceite de oliva, que es su principal producto.El grupo que preside el malagueño Antonio Luque ha trazado una nueva hoja de ruta para elevar los niveles de productividad ante una situación que se antoja preocupante y apostará por mejorar los proyectos de comercialización y avanzar en sostenibilidad, sobre todo la económica para que los agricultores y ganaderos puedan producir con la mejor rentabilidad. No descarta la firma el crecimiento inorgánico con nuevas adquisiciones, en pausa tiene la compra del 100% de Pompeian, la marca con la que distribuyen en Estados Unidos y de la que ya tienen el 50% en propiedad y ahora ha puesto de nuevo sus miras sobre Deoleo.3,6 euros por litro es el precio actualizado del virgen extra, según los últimos datos del Ministerio de AgriculturaInevitablemente esta situación que atraviesan las grandes productoras afecta al resto de sector. En Migasa el resultado no difiere demasiado. La compañía de la familia Gallego aún no ha compartido sus cifras y no tiene una fecha clara para hacerlo, según aclaran a ABC fuentes de la misma. En ejercicios anteriores se había aprovechado la primavera para trasladar la información, pero ese balance «está en consonancia con el resto del sector», señalan las fuentes. El dueño de las marcas La Masía y Mueloliva también se ha visto arrastrado por la caída de los precios del aceite de oliva. Su negocio, que le ha procurado una facturación anual de más de 2.000 millones de euros, está muy diversificado y mejora el margen gracias a otros productos de alimentación como las salsas y las marcas gourmet.Tampoco ha comunicado aún sus datos el grupo Acesur , que es otro de los líderes mundiales en la distribución de este producto, que comercializa bajo las marcas La Española y Coosur, entre otras. El impacto no será diferente. Caída en picado de la cotizaciónTodos estos grupos agroalimentarios, que son auténticos gigantes, están apostando por las nuevas presentaciones como los envases en spray, pero realmente el negocio no está en los distintos tipos de productos sino en el volumen y en el precio de origen. La ruptura de la barrera de los cuatro euros, con la caída de más de 30 céntimos en junio, ha encendido las alertas de los agricultores, que culpan a la especulación y las importaciones.La cotización del aceite de oliva virgen está lejos del suelo de los 2,9 euros por kilo que empujó a los agricultores a las tractoradas en los años previos a la sequía, pero ha iniciado una cuesta abajo preocupante. Desde los cinco euros con los que arrancaba la campaña en noviembre, el valor se ha reducido hasta los 3,6 euros por litro de virgen extra , según los últimos datos del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. Y es que por debajo de ese umbral no hay margen de rentabilidad para el olivar tradicional, que tiene más costes de producción.La aceituna de mesa resisteA pesar del feo panorama que atraviesa el aceite de oliva, las grandes productoras de aceituna de mesa resisten e incluso han obtenido en 2025 mejores resultados, a pesar de tratarse del primer ejercicio en el que los aranceles de Donal Trump se han aplicado íntegramente. Una de las que ha compartido recientemente su balance es Agrosevilla, la cooperativa de La Roda, que el año pasado alcanzó los 196 millones de euros. El 90% de su producción se destina al mercado internacional, especialmente al de Estados Unidos. Pero a pesar de los nuevos gravámenes, ha logrado consolidar el volumen de negocio en línea con el año anterior. Agrosevilla también se ha visto afectada por el cierre del estrecho de Ormuz y por la volatilidad del coste de insumos por la crisis de Oriente Medio. En las mismas anda Oleand, también de origen cooperativo, que cerró 2025 en 172 millones de euros. La empresa ha ido absorbiendo a otras para ganar tamaño, la última operación ha sido la adhesión de la Cooperativa Olivarera de Sanlúcar la Mayor, que supone la suma de 100 socios y más dimensión en el sector olivarero.AG Olive es otra de las grandes con una cifra de negocio de 350 millones de euros. Es proveedor de cadenas como Mercadona y tiene más de un millar de agricultores asociados y una producción anual de 80.000 toneladas. Aunque se ha visto igualmente afectada por los aranceles, ha logrado sortear la situación y mejorar su facturación.